작은조직이 어떻게 큰 조직을 이기는가 서평

- 일본기업 대부분이 중요시 하는 것은 합의에 의해서 의사결정을 실시하고 있다는 점. 일본에서는 의사결정을 할 때 문제를 명확히 하는 것을 중요시. 의사결정이 필요한지, 도대체 무엇에 대한 의사결정인지를 분명히 하려고 함. 그래서 그들은 이 단계에서 의견일치의 형성에 노력을 아끼지 않으며, 이것에 의사결정의 핵심이 있다고 함.
- 실패의 이유
(1) 의견일치 : 대개 일본기업은 의사결정을 할 때 의견일치를 중시. 시간을 충분히 들여서 서로 다양한 의견을 내고 철저한 논의를 통해 문제를 분명히 함
(2) 목적의 모호성 : 목적이 아니라 수단만을 고집하면서 현실을 보지 않고, 이전에 맛봤던 자신의 성공경험에 근거한 비과학적 분위기 조성
(3) 성공경험 : 2차대전 때 일본해군은 러일전쟁에서의 일본해전 대승리라고 하는 성공경험에 집착하여 수단(함대결전)과 목적(승리)를 혼동. 일본해군은 함대결전 지상주의에 빠졌으며, 그후 전략을 세울 때 커다란 저해요인이 됨. 유효기간이 다한 성공경험이 주는 무서움임.
(4) 폐쇄적 분위기 : 보고 싶지 않은 것은 보이지 않는다. 일본사회에서는 논리가 배제되고 분위기만으로 사물의 가치가 정해지는 경향이 있음. 분위기에 맞지 않는 사람을 따돌리는 경향은 분위기가 지배하는 사회의 어두운 그림자임.
(5) 악마의 루프 : 팔리지 않는다. 그래서 판매를 강화한다. 여전히 팔리지 않는다. 판매를 더 강화하기 위해 다른 부서 인원을 영업부로 이동시킨다. 그런데 만약 판매부진의 원인이 기술력 저하에 있었다면 이런 대응은 문제를 악화시켜 매출을 더욱 감소시킬 것이다.
- 강자의 전략
(1) 미트전략 : 상대의 차별화 전략을 무력화 시키기 위해 모방, 추종, 2위작전 등의 동질화 전략을 사용하는 것.
(2) 손자병법이 권하는 최상의 전략 : 최상의 전략은 적의 계략을 꿰뚫어 이를 깨뜨리는 것. 그 다음이 상대를 외교적으로 고립시키는 것이고, 그 다음이 적의 군사를 치는 것이며, 가장 낮은 것은 견고한 성을 공격하는 것
- PDCA와 가설 검증
(1) 의견일치 : 의견일치의 중요성은 피터 드러커의 저서 매니지먼트에서도 설명되어 있으나, 이 책은 세상의 변화가 심하지 않았던 73년에 쓰여졌다는 것을 고려해야 함
(2) 기획을 실현하는 힘 : 프로페셔널의 세계에서 기획력이란 기획을 입안하는 힘이 아니라 기획을 실현하는 힘, 즉 인간과 조직을 움직이는 힘. 그러기 위해서는 이야기를 말하는 것, 즉 스토리텔링이 필요
(3) 변증법과 PDCA : 헤겔의 변증법은 비즈니스의 세계에서 통찰력, 예견력, 대화력을 향상시키는 데 매우 유용. 변증법 중에서 비즈니스에 가장 도움이 되는 법칙은 "사물은 나선형으로 발전한다"임.
(4) 스토리에 근거한 대책 : 현상에 대한 대책을 세우는 경우, 관계된 사람들에게 폭넓게 의견을 묻고 문제점과 대책을 제출하게 하여 그것들을 정리한 것으로 문제분석을 했다고 하는 경우가 있음. 그러나 이것은 단순한 현상에 대한 요약일 뿐이며 문제분석이 아님. 주체적으로 문제의 본질을 보고 일관된 스토리에 근거한 대책을 세우는 것이 필요
(5) PDCA 사이클 : 앞으로의 일을 세세하게 결정하지 않고 프로젝트를 실행한 다음, 프로젝트를 진행하면서 부적당한 것이 있으면 그때마다 수정한다
- 약자가 싸우는 방법
(1) 직원 수 감소의 영향 : 고객의 반이 없어지면 회사가 무너지지만, 사원은 반이 그만두어도 무너지지 않는다. (경영의 마음가짐, 고야마 노보루) 직원수가 급감하면 일시적으로는 문제가 생기지만, 조금 견디다 보면 일도 사람도 필요없는 부분이 드러나게 되고 조정이 된다. 이런 과정을 거치면서 경영상태가 이전보다 좋아지는 경우도 많음
(2) 성공경험의 폐해 극복하기 : 리더의 조건은 생각하는 것이며 무엇인가를 바꾸고 싶은 기분이 없으면 여행의 동료는 모이지 않는다. 이전의 성공경험에 집착하고 있는 리더는 위험을 무릅쓰고 도전하는 것을 꺼려할 가능성이 많음.
- 창발전략
(1) 전략을 제 타이밍에 도입한다는 것 : 헨리 민츠버그는 "전략형성의 모델을 관리하는 것은 전략을 미리 예상하는 것이 아니라 그 출현을 인식하여 적당한 때에 개입하는 것이다.", "리더십의 역할은 미리 계획적인 전략을 만들어내는 것이 아니라 새로운 전략이 출현하도록 전략적 학습 프로세스를 관리하는 것이다."라고 했음.
(2) 전략의 본질 : 전략의 본질이란 지식의 획득, 창조, 축적, 이용을 위한 조직적 능력을 획득하는 것. 팀의 멤버가 시행착오를 거치면서 획득한 지식이나 능력을 적극적으로 도입하는 조직은 강할 수 밖에 없음
- 잘못된 방침이라도 곧바로 실행하는 간부는 우수하다. 사장이 오판하여 잘못된 결정을 내릴 수 있는데, 오판에서 비롯된 지시를 곧바로 실행하면 사장은 실수를 눈치챈다. 그때 고치면 된다. 따라서 잘못된 방침이지만 그것을 곧바로 실행하는 것은 실로 우수한 간부이다. (고야마 노보루)

가상의 이야기를 통해 경영의 주요 원칙, 이론 들을 전달하는 책입니다. 간결한 소설을 읽는 형식으로 제시되어 가벼운 마음으로 읽다가 보면, 경영의 주요 이론들에 대한 기본 개념을 쉽게 생각해볼 수 있는 기회를 제공합니다.

회계 소프트웨어를 판매하는 회사인 싱크프리사는 시장에서 비슷한 제품을 만들어 파는 밸류하이사와 경쟁관계에 있습니다. 싱크프리사의 제품은 클라우드 서비스에 컨설팅 옵션까지 포함한 새로운 방식으로 판매채널이 회계사무소입니다. 반면에 밸류하이사는 전통적인 방식의 소프트웨어로 판매채널은 직판 체제 입니다.

싱크프리사의 신제품은 밸류하이사의 시장을 많이 잠식하였고, 이에 밸류하이사는 싱크프리사의 신제품과 동일한 제품을 만들어 출시했고, 싱크프리사의 신제품은 그로 인해 매출이 정체되기 시작했습니다. 이 시점에서 얘기가 시작됩니다.

이 상황을 타개해나가는 방안을 찾기위해 싱크프리사 내에 태스크 포스가 조직이 되고, 이에 각 부서의 주요 인물들이 배치가 됩니다. 영업, 개발, 상품기획, 기술지원 등의 주요 부서가 다 포함이 되었습니다. 주인공은 상품기획의 미유키 과장이고  태스크포스의 리더입니다. 상품기획의 부장 이자와 겐타는 기회 있을 때 마다 미유키에게 조언을 하는 역할입니다.

10개의 장으로 이루어진 책으로 각 장별로 흥미로운 얘기들이 많았는데, 특히 3장과 4장의 내용이 제게는 많이 공감되었습니다.

3장의 제목은 ‘실험은 결론에서부터 시작하라’입니다.

첫번째로 제시되는 경영 원칙은 PDCA입니다. 이자와 겐타 부장의 입을 빌려 PDCA에 대해 설명합니다.

“PDCA에서 중요한 것은 최초의 스토리를 마음에 그리는 것입니다.

‘최단 거리로 목표에 도달하려면 어떻게 하면 좋을지 가설(Plan)을 세우고, 실행하고(Do), 그 결과를 검증하고 (Check), 행동(Action)으로 연결한다. 처음에는 가설을 세우는 것이기 때문에 잘못될 수도 있다. 그럴 경우에는 궤도 수정을 하면 된다. 해보고 더 좋은 방식이 발견되면 곧바로 개선한다.’

그렇게 한 걸음씩 착실하게 보다 좋은 방향으로 나가는 것이 PDCA의 본래의 모습입니다.”

“PDCA는 한 번하고 끝나는 것이 아닙니다. ‘가설-> 실행 -> 검증 -> 개선’의 사이클을 몇 번이고 반복합니다. 한 회, 한 회는 작은 계산이 이루어질 뿐이어도 몇 번을 반복하다 보면 작은 개선이 쌓여 큰 변혁으로 귀결됩니다. 나선 계단을 한 바퀴 돌면 1단계 오르듯이, PDCA를 반복함으로써 자꾸자꾸 높은 곳에 올라갈 수 있습니다. PDCA를 원이 아니라 3D로 파악할 필요가 있습니다.”

“PDCA를 하나의 ‘원’으로 생각하면 1년 단위의 긴 스팬 이야기 같은 생각이 들지만, 본래 PDCA는 1주간이나 보름처럼 짧은 스팬으로 자꾸자꾸 고속 회전시켜 위력을 발휘하는 방법입니다.”

두번째는 ‘의견일치’에 대한 드러커의 기술을 비판하는 부분입니다. 바로 그 피터 드러커 입니다.

‘일본 기업 대부분이 중요시하는 것은 ‘합의에 의해서 의사결정을 실시하고 있다는 점’일 것이다. (중략) 일본에서는 의사 결정을 할 때 문제를 명확히 하는 것을 중요시한다. 의사 결정이 필요한지, 도대체 무엇에 대한 의사 결정인지를 분명히 하려고 한다. 그래서 그들은 이 단계에서 의견 일치의 형성에 노력을 아끼지 않으며 이것에 의사 결정의 핵심이 있다고 한다’. – 피터 드러커

저자는 이자와 겐타 부장의 입을 빌어그것은 잘못되었다고 말합니다. 그 책이 쓰인 것은 일본의 고도 경제 성장기로 당시 일본 기업의 목표가 뚜렷했다고 합니다. 그건 40년 전의 일일뿐이라는 얘기를 합니다.

“버블이 붕괴하고 20년 이상이 지났어요. 시장은 성숙하고, 디플레로 가격은 내리고, 경제는 저성장, 게다가 글로벌화로 변화의 속도가 대단히 빨라지고 있습니다. 무엇인가 문제가 일어났을 때 대책을 가다듬는 데만 시간을 쏟고 있으면 문제 그 자체가 변화해버리고 말아요. 목표도 자꾸자꾸 변합니다. 문제와 목표의 ‘유효 기한’이 40년 전과 비교해서 극단적으로 짧아지고 있는 것이 현실입니다.”

그러면서 빠른 PDCA를 통해서 의사결정을 해 나가는 것을 제안합니다.

“일본 기업은 의사 결정에 시간을 너무 들이는 바람에 정작 실행 단계에서는 타이밍을 놓쳐버리는 경우가 종종 있습니다. 변화가 적절한 시대에 요구되는 것은 완벽한 의견 일치가 아니라 의사 결정의 속도와 유연성입니다.” 

일본 기업 자리에 한국 기업을 대입해도, 한국이란 나라를 대입해도 맞는 말이 될 것 같습니다.

이자와 부장은 다음과 같이 마무리를 합니다.

“조직을 움직이는 것은 스토리입니다. 가설에 의해서 스토리를 구성해 PDCA 사이클을 돌려 관계자들을 움직이게 하고 그러면서 계속 수정해나가며 완성해야 합니다. 그러면 결과는 저절로 따라와요.”

많이 공감되는 내용입니다.

이 PDCA는 이리야마 아키에라는 미국의 경영학 교수 (일본인입니다.)가 쓴 <세계의 경영학자는 지금 무엇을 생각하는가>의 12장에서 언급되었었습니다.

[책] 세계의 경영학자는 지금 무엇을 생각하는가 – 이리야마 아키에 지음, 김은선 옮김 3

그 책에서는 이 PDCA가 불확실성의 시대에는 부적합한 방법인 것처럼 묘사가 됩니다. 그 책에서의 PDCA는 1회성 PDCA로 이자와 부장이 얘기한 ‘고속반복 PDCA’와는 좀 다른 느낌입니다.  고속 반복 PDCA는 아키에 교수의 책 12장에서 마무리로 소개된 단계적 접근 방식으로의 ‘Discovery Driven Planning’ 방법과 유사합니다. 물론 최근에 읽은 <린 스타트업>의 정신과도 부합되는 것 같습니다.

4장에서는 ‘모든 사태에 대비하지 말라’ 는 제목으로 3장과 이어지는 주제인 ‘망라 사고의 함정’에 대해서 얘기합니다. 여기서도 이자와 겐타 부장의 얘기입니다.

“지금 많은 일본의 조직이 망라 사고의 함정에 빠져 있습니다. 모든 문제를 회의에 상정해 합의를 이루어 내려고 하면 아무래도 의사 결정에 시간이 걸릴 수 밖에 없습니다. 세부 사항까지 치밀하게 세운 플랜으로는 주위의 환경 변화에 대응하기 어렵습니다. 계획대로 실행하는 것이 자기 목적화가 되어버리고, 본래의 목표 – 예를 들어 매상을 늘려 이익을 확보하려는 것 – 에서는 자꾸자꾸 멀어져 버립니다.”

그럼 어떻게 해야 하느냐는 질문에 이자와 부장은

“해결해야할 과제에 포커스를 맞추어야 합니다. 해결해야 할 과제란 구체적으로 액션으로 연결되는 것입니다.”

라고 합니다.여기서 ‘현상’과 ‘논점’의 차이를 설명하며, ‘현상’에 대한 ‘해결해야 할 과제’로서 ‘논점’을 도출하고  가장 중요한 논점 두세가지에 집중해서 PDCA를 실행하는 것의 중요성에 대해서 얘기합니다.

한국에서의 상황도, 이 저자가 안타까와 하는 일본 기업의 상황과 그리 다르지 않은 것 같습니다.

3장의 고속반복 PDCA와 4장에서의 ‘망라 사고의 함정’에서 벗어나기 위한 ‘논점 사고’는 우리에게도 매우 필요한 사고 방식이 아닐까 싶습니다.

이 책은 이후로도 흥미로운 경영원칙을 소설의 상황에 맞게 제시하고 있습니다. 설명이 상당히 간결하면서도 요점을 잘 짚어내서 인지 상당히 재미있게 읽었습니다. 하지만 3장과 4장의 얘기만으로도 이 책은 이미 그 가치가 충분히 있다고 생각됩니다.